Werken bij PNA

Wil jij werken voor dé expert op het gebied van kennis- en datamanagement?

PNA helpt organisaties om wendbaar, efficiënt, compliant en transparant te zijn. Hiervoor hebben wij onze eigen methode, inclusief ondersteunende kennis-modelleersoftware ontwikkeld. Tevens zijn wij leidend geweest in de ontwikkeling van de BPMN, DMN en SBVR standaarden en zijn we vertegenwoordiger van Object Management Group (OMG) in Europa. PNA werkt voor (inter)nationale organisaties in o.a. de financiële sector, gezondheidszorg en overheid. Ons hoofdkantoor is gevestigd in Heerlen, met daarnaast locaties in Amsterdam, Nijmegen en Eindhoven.

Momenteel hebben wij een aantal interessante vacatures beschikbaar:

Java Developer

UI & Interaction Designer

Businessanalist / Consultant

Of je nu aan het begin van je loopbaan staat of deze een nieuwe impuls wilt geven, bij PNA krijg jij de kans om jezelf te bewijzen. Je collega’s zijn de beste in hun vakgebied en we verwachten van jou ook dat stapje extra. Als je geïnteresseerd bent in een van onze vacatures, stuur dan je CV en motivatiebrief naar vacatures@pna-group.com of neem direct contact op met Wendy Lipsch op +31 (0)88 777 0 444.

PNA-oplossingen in de zorg

PNA biedt gerichte oplossingen voor de zorgsector, waarmee er grip is op grote hoeveelheden datastromen en informatie voor iedereen begrijpelijk en toegankelijk gemaakt wordt. Hetgeen de kwaliteit van de zorg ten goede komt en bovendien kosten bespaart.

Minister Bruins van Medische Zorg en Sport schrijft in zijn brief aan de Tweede Kamer van 12 oktober j.l.: “Gegevensuitwisseling in de zorg in Nederland wordt gehinderd door drie kernproblemen. Ten eerste ontbreekt er eenheid van taal: alle beroepsgroepen gebruiken van oudsher bij hun beroep passende termen. Daarnaast sluiten ICT-systemen onvoldoende aan; er zijn onvoldoende geïmplementeerde standaarden en de infrastructuur werkt beperkt samen. Ten derde zitten door een beperkt aantal spelers op een soms moeilijk toegankelijke markt, systemen op slot; data zijn moeilijk uit deze silo’s te halen.”
Maar ook vraagstukken als: “Hoe gaan we om met de enorme grote hoeveelheden datastromen en hoe zetten wij die om naar toegankelijke informatie, zodat deze niet belanden in silo’s waar deze nuttige informatie niet bereikbaar is voor diegene die er toegang én weet van zou moeten hebben?”, komen veelvuldig aan bod in vakbladen en politieke discussies over hoe we de zorg toekomstbestendig kunnen maken.

De minister constateert problemen waar PNA zich al 30 jaar mee bezighoudt: Hoe zorgen we ervoor dat mensen dezelfde taal spreken, hoe kunnen we op die manier systemen beter met elkaar laten praten en hoe maken we gegevens toegankelijk?

Wij hebben de stellige overtuiging, dat dit soort problemen de kwaliteit, maar natuurlijk ook de kósten, van de zorg in Nederland onnodig negatief beïnvloedt. PNA heeft daarom besloten om zich nog veel nadrukkelijker op zorg te richten, met als drie speerpunten:

– BrightPharma, het slimmer en beter toegankelijk maken van medicijninformatie. BrightPharma is een samenwerkingsverband van PNA, pharmacare.ai en KnoCom, en werkt inmiddels, mét Nederlandse en Europese geneesmiddeleninstanties en fabrikanten, aan een SPoT (Single Point of Trust) voor medicijninformatie.

– Informatiedeling in zorgketens, om spraak- en begripsverwarring te voorkomen en kennisverlies tegen te gaan. Ook hier is de SPoT een belangrijk hulpmiddel om de muren tussen de silo’s weg te nemen en de onderlinge communicatie zeer significant te verbeteren. Ook zorgdragen voor de toegankelijkheid van specialistische kennis die het mogelijk maakt om het medisch specialisme naar de eerstelijnszorg te verschuiven, medisch specialistische kennis te delen onder medische professionals onderling en zo een effectief holistische behandeling mogelijk te maken, én het expliciet maken van impliciete kennis en ervaring van medisch personeel, patiënten en families van patiënten om zo de pooling van informatie en kennis nog groter te maken.

– Medische protocollen, met als eerste project een succesvolle pilot op het gebied van protocollen voor antistollingsmiddelen. Protocollen hebben veelal als probleem, dat ze onvoldoende up-to-date zijn en/of onvoldoende bekend zijn bij medici. PNA heeft een oplossing die erin voorziet, dat niet alleen de standaardprotocollen, maar bijvoorbeeld ook de laatste wetenschappelijke inzichten bij iedereen bekend zijn. Dat redt levens, en spaart kosten!

Wij hanteren hierbij uiteraard onze beproefde aanpak, cogNIAM: in volledige samenhang analyseren en modelleren we de processen, de data, de bedrijfsregels en de semantiek van het zorgdomein. Houd de komende weken onze social media in de gaten voor meer PNA-oplossingen in de zorg!

Wendbare Wetsuitvoering als een Service

Bron: GOV Magazine 14 | Column Prof. dr. Paul Iske

Veel overheidsactiviteiten worden uitgevoerd door ‘diensten’. Zo kennen we de Belastingdienst, politiedienst, dienst gemeentewerken, Dienst Uitvoering Onderwijs, etc. De vraag is nu hoe overheidsdiensten hun taken zodanig kunnen uitvoeren dat deze ook daadwerkelijk als een service worden ervaren. Ik wil hierbij ingaan op twee aspecten van het werk van de overheid.

Een grote mate van wendbaarheid

Ten eerste is dit vaak kennis- en informatie-intensief en daarnaast is er vaak sprake van een hoge mate van ‘transformatieve complexiteit’, waarbij de context snel wijzigt en waar vaak meerdere partijen betrokken zijn, zowel binnen de overheid zelf als daarbuiten. Het omgaan met veranderingen in een complexe omgeving vereist een grote mate van wendbaarheid. Als voorbeeld zouden we kunnen kijken naar de Belastingdienst, een overheidsdienst die steeds meer gedigitaliseerd wordt en die regelmatig wordt geconfronteerd met significante wetswijzigingen die zo snel mogelijk in de diensten en alle communicatie naar alle betrokkenen verwerkt moeten worden.

Lees de hele column: Wendbare Wetsuitvoering als een Service

 

Boek “Instituut voor Briljante Mislukkingen”

Deel uw ervaringen op LinkedIn en maak kans op het managementboek "Instituut voor Briljante Mislukkingen".

PNA en IvBM geven vijf exemplaren van het managementboek “Instituut voor Briljante Mislukkingen” weg. Wilt u kans maken, deel dan uw meest Briljante Mislukking of uw ervaringen rondom dit thema in de comments van onze LinkedIn post. Op vrijdag 28 september maken wij bekend aan welke deelnemers wij een boek zullen uitreiken.

In “Instituut voor Briljante Mislukkingen” laat hoogleraar Paul Louis Iske zien hoe je ruimte kunt maken om te experimenteren, innoveren en leren. “Van fouten maken kun je leren.””Ondernemen is vallen en opstaan.” Uitspraken waar je het moeilijk mee oneens kunt zijn, en toch blijkt het in de praktijk niet zo eenvoudig. Meer dan ooit richten we ons op succes en zijn we erop ingesteld alle sporen van onze fouten en mislukkingen zo snel mogelijk uit te wissen.
Dat is niet alleen jammer, maar zelfs gevaarlijk, zegt hoogleraar Paul Louis Iske. Juist in onze complexe en dynamische samenleving moeten we open zijn over gemaakte fouten en ze grondig analyseren om herhaling te voorkomen. Onze angst voor mislukking werkt bovendien belemmerend voor creatieve ideeën en innovatie.
In dit verrassende en meeslepende boek lees je hoe je als organisatie een open cultuur creëert waarin je verder komt doordat je fouten durft te maken. “Het Instituut voor Briljante Mislukkingen” laat zien hoe je vermijdbare mislukkingspatronen herkent en hoe je dankzij (briljante) mislukkingen je kennis continu vergroot, beter om leert gaan met onzekerheden, tot belangrijke vernieuwingen in staat bent en de toekomst krachtig tegemoet gaat.

Paul Louis Iske, Chief Dialogues Officer van PNA, is hoogleraar Open Innovatie & Business Venturing aan de School of Business and Economics van de Universiteit Maastricht. Daarnaast is hij Chief Failure Officer van het Instituut voor Briljante Mislukkingen, dat als doel heeft begrip te kweken voor de complexiteit van innoveren en ondernemen. Hij is een veelgevraagd (internationaal) spreker en consultant op de gebieden innovatie, nieuwe businessmodellen, creativiteit en kennismanagement.

IvBM Archetypen

Uit mislukkingen zijn vaak ‘universele lessen’ te trekken; patronen of leermomenten die een specifieke ervaring overstijgen en ook op veel andere innovatieprojecten van toepassing zijn. Aan de hand van deze patronen heeft het Instituut voor Briljante Mislukkingen (IvBM) 16 archetypen ontwikkeld die je helpen bij het identificeren en leren van mislukkingen.

Één van deze Archetypen is genaamd ‘De Boerendochter’. Het gebeurt regelmatig dat een afwijkende uitkomst in eerste instantie een mislukking is, die niet voldoet aan de verwachtingen. Maar bij nader inzien blijkt het resultaat op een andere manier toch waardevol te zijn. De favoriete formulering van de Nederlandse wetenschapper en Nobelprijs winnaar Pek van Andel luidt: ‘Je zoekt naar een speld in de hooiberg en rolt er met de mooie boerenmeid uit’. Voorbeelden van dit Archetype zijn de uitvinding van de Port en de Toren van Pisa.

Meer informatie over Briljante Mislukkingen, de verschillende archetypen en voorbeelden vindt u op de website van het IvBM.

PNA kan bijdragen aan een klimaat dat positief werkt op (leren van) Briljante Mislukkingen. Lees meer

Maak van een gefaald ICT-project een briljante mislukking

We weten allemaal dat projecten wel eens mislukken. En dat geldt ook voor ICT-overheidsprojecten. De media storten zich in het algemeen gretig op alwéér een informatiserings- of digitaliseringsproject van de overheid dat voortijdig is gestopt, veel te veel geld heeft gekost, en/of verwachtingen niet heeft waargemaakt (want dat zijn gangbare definities van ‘mislukken’). Dat er veel geld ondoelmatig lijkt te wordt besteed, is kwalijk. Pijnlijker is, dat de overheid niet in staat is te leren van haar fouten.

De Commissie Elias, die enkele jaren geleden namens de Tweede Kamer onderzoek deed naar mislukte ICT-overheidsprojecten, veroorzaakte een golf van verontwaardiging in zowel de politiek als het bedrijfsleven: “Zoveel verspilde euro’s belastinggeld! Het moet anders!” De aanbevelingen die de Commissie deed, waren erop gericht om mislukkingen te voorkomen. Zo kwam het Bureau ICT Toetsing (BIT) tot stand, dat elk groter en risicovol ICT overheidsproject onder de loep neemt, en aanbevelingen doet om de succeskansen van het project te vergroten.

Die succeskansen worden aanmerkelijk vergroot als de bekende valkuilen worden vermeden: een te hoge complexiteit in relatie tot een behoefte die in de tijd is veranderd en een aanpak die hier te weinig aandacht aan besteedt, met als gevolg dat niemand meer het overzicht heeft en het project onbeheersbaar wordt.

Dit is geen “rocket science”, en we kennen deze valkuilen al tientallen jaren. Waarom loopt het dan toch steeds mis? Onze analyse is, dat de overheid, ook als het gaat om de grote ICT-projecten, onvoldoende in staat is te leren van haar fouten. Fouten maken, of mislukken, is op zich niet erg. Het is wel erg, als fouten of mislukkingen keer op keer plaatsvinden, zonder dat er van wordt geleerd: dan noemen we het georganiseerde domheid. Georganiseerde domheid heeft te maken met risico-aversie, met faalangst, met niets meer durven ondernemen. Maar ook met: het onvoldoende raadplegen van de professional in het veld, het BIT ervaren als iets lastigs in plaats van iets behulpzaams en met een gebrek aan kennis van dat veld van de managers die leiding geven aan deze professionals en de beleidsmakers die er regels voor verzinnen. En bovenal met het omgaan met mislukkingen: een mislukking is per definitie iets negatiefs, en dient zo snel mogelijk te worden vergeten. Zouden we daar niet eens verandering in moeten brengen?

Mislukkingen van ICT-overheidsprojecten worden vaak omgeven met gêne. Onterecht, want een falend project is lang niet altijd het gevolg van ondoordacht denken en handelen. Bovendien: onderzoek dat iets heel anders oplevert dan werd verwacht, kan nog steeds heel waardevol zijn. Daarnaast blijkt uit de gemaakte fouten vaak hoe een project de volgende keer beter opgezet en uitgevoerd kan worden. Kortom: fouten zijn een rijke inspiratiebron. Als alle partijen eerlijk zijn over hun ‘fouten’ en hun ervaringen delen, krijgt het lerend vermogen van de overheid een stevige impuls, en kan een falend project opeens een briljante mislukking worden. De volgende keer dat een ICT-overheidsproject wordt gestart, kan gebruik worden gemaakt van zo’n briljante mislukking: patronen kunnen worden vermeden of tijdig herkend én erkend.

Het rapport “Maak Waar!”, in 2017 door een door het Ministerie van Binnenlandse Zaken gecoördineerde studiegroep, biedt in dit opzicht een eerste stap. Die stap is er één van een cultuurverandering: van risico-avers naar experimenterend. In een omgeving waarin experimenteren mag, waar het geaccepteerd is dat experimenten mislukken, en waarin de personen die verantwoordelijk zijn voor de mislukking niet worden geslachtofferd, kan geleerd worden. Zo ontstaan briljante mislukkingen.

Om dit te bereiken, zouden de bestuurders die verantwoordelijk zijn voor ICT-overheidsprojecten moeten zorgen voor het optimaal vastleggen van leermomenten. Hierbij zou het BIT een nog veel betere rol kunnen spelen dan het nu doet. Dit zou moeten zorgen voor het creëren van een klimaat waarin een volgende poging niet alleen grotere kans van slagen heeft, maar ook zodanig wordt ingestoken dat eerder van koers veranderd kan worden. En dat in een cultuur waar fouten maken wordt beloond, in plaats van dat betrokkenen gezichtsverlies lijden!

(dit artikel is een bewerking van een artikel dat op 18 juli 2017 in NRC Handelsblad verscheen, geschreven door onder meer Paul Iske, Maurice Nijssen en Frank Harmsen)

PNA & Briljante Mislukkingen

‘(Brilliant) Failure is an Option’?

PNA Group is dé expert op het gebied van kennismodellering en het inrichten en operationaliseren van kennisgebaseerde processen. Met behulp van het instrumentarium van PNA, waaronder de wereldstandaard cogNIAM, kunnen organisaties en professionals wendbaar en foutloos met (nieuwe) regels, procedures en processen omgaan. Misverstanden tussen partijen door verschillende interpretaties van uitdrukkingen, uiteenlopende inzichten in te volgen manieren van werken, gebruik van verschillende versies van modellen, teksten, etc. worden hiermee voorkomen. De vraag is dan: waarom besteedt PNA aandacht aan Briljante Mislukkingen? Er kan toch niets meer fout gaan?

Het antwoord op deze vraag zit in het verschil tussen iets dat gecompliceerd is en iets dat complex is. Gecompliceerd betekent ingewikkeld, maar wanneer je het begrijpt, wordt het systeem voorspelbaar en beheersbaar. Denk bijvoorbeeld aan een Zwitsers uurwerk: best wel ingewikkeld, maar volledig voorspelbaar wanneer je het hele systeem hebt geanalyseerd. Maar je hebt ook complexe systemen. Vaak zien die er eenvoudig uit en worden ze gestuurd door een aantal duidelijke en eenvoudige regels, maar toch kan dat leiden tot een onvoorspelbaar en soms chaotisch gedrag. Een zwerm vogels is hiervan een mooi voorbeeld. De vogels hebben betrekkelijk eenvoudige afspraken met elkaar (niet te dichtbij en niet te ver weg), maar hoe de zwerm er precies uitziet en zich verplaatst is niet te voorspellen. Het gedrag van een groep mensen is nog lastiger van tevoren te voorspellen!

Het verschil tussen complex en gecompliceerd manifesteert zich vaak in het type werk dat we uitvoeren. Je zou onderscheid kunnen maken tussen routinematig werk en improviserend werk. Routinematig werk hoeft helemaal niet saai, eenvoudig of minder waardevol te zijn. Wanneer ik bij een tandarts kom die mij blijmoedig vertelt dat hij vandaag in een ‘improviserende stemming’ verkeert, is de kans groot dat ik liever een andere dag terugkom. Aan de andere kant komen we ook vaak in een situatie terecht waarin de regels niet alle mogelijkheden afdekken, mensen zelf een complexe of niet-voorspelbare situatie creëren of waarin invloeden van buitenaf het systeem onvermoed beïnvloeden. In zulke situaties moeten we navigeren in plaats van controleren en lopen dingen vaak anders dan verwacht.

Nu zien we hoe PNA kan bijdragen aan een klimaat dat positief werkt op (leren van) Briljante Mislukkingen. Enerzijds zorgt het beter managen van routinematig werk ervoor dat meer (hoofd)ruimte ontstaat om met improviserend werk bezig te zijn. Door in bekende en/of beschreven situaties, zoals in bijvoorbeeld wetteksten wordt beoogd, te zorgen voor een eenduidige en toepasbare beschrijving van de processen, activiteiten en de bijbehorende kennis, worden fouten op dat vlak voorkomen en wordt tijd bespaard. Hierdoor zullen organisaties en mensen beter in staat zijn om complexe, nieuwe en/of onverwachte situaties te herkennen en daarop te acteren. Soms betekent dat nieuwe inzichten doordat iets anders is gelopen dan aanvankelijk gedacht, inclusief het leren van mislukkingen. Doordat onnodige fouten zijn voorkomen en ruimte is ontstaan voor leren van de ervaring, spreken we van een Briljante Mislukking.

Het Instituut voor Briljante Mislukkingen (IvBM) streeft naar brede acceptatie van het belang van experimenteren en van het leren van zaken die anders zijn gelopen dan gepland. Het IvBM is actief in diverse sectoren en bij diverse organisaties, zowel publiek als privaat. Steeds draait het om het ‘Recht om Briljant te mogen Mislukken’. Het is belangrijk dat mensen zich vrij voelen om het improviserende deel van hun leven en werk te ontdekken en aangemoedigd worden om te leren van hun ervaringen en die ervaringen te delen met anderen. Hier is het ook dat PNA en het IvBM elkaar hebben gevonden: Door de routinematige aspecten beter in kaart te brengen en te ondersteunen, wordt voorkomen dat mensen en organisaties verweten wordt dat zijn onnodige fouten maken of dat activiteiten onnodig mislukken. Wanneer deze potentiële kritiekpunten kunnen worden geëlimineerd ontstaat vanzelf meer begrip voor de niet-controleerbare zaken. Men zou hierbij bijvoorbeeld kunnen denken aan grootschalige ICT- of infrastructuurprojecten. Het (gedeeltelijk) mislukken van deze activiteiten wordt vaak breed uitgemeten, terwijl de lessen die geleerd kunnen worden vaak onvoldoende aandacht krijgen, net als het feit dat we misschien ook moeten accepteren dat complexe projecten niet altijd voorspelbaar verlopen.

Daarnaast heeft het Instituut voor Briljante Mislukkingen een methode ontwikkeld, een soort van taal, om Briljante Mislukkingen sneller te herkennen, te classificeren en de kennis deelbaar te maken. Hierbij gebruiken we zogenaamde archetypes: herkenbare patronen in Mislukkingen in verschillende contexten. Een voorbeeld van zo’n archetype is de ‘Boerendochter’. Dit gaat over serendipiteit, de kunst om toevallig iets belangrijks te ontdekken (zoals de Post-It van 3M en Viagra van Pfizer). Men zocht het een, maar vond het ander. Pek van Andel heeft ooit de volgende omschrijving gegeven van serendipiteit: ‘Het zoeken naar een speld in een hooiberg en dan de knappe dochter van de boer tegenkomen’. Een ander archetype is ‘De Lege Plek aan Tafel’. De mislukking ontstaat doordat iemand of een organisaties een vernieuwing wil introduceren, zonder dat vooraf is gezorgd voor betrokkenheid of instemming van alle partijen voor wie dit relevant is. Vaak zien we actieve of passieve tegenwerking van diegenen die zich niet geraadpleegd of gewaardeerd voelen.
In totaal hebben we 16 archetypes geïdentificeerd, die we op vier niveaus kunnen waarnemen, Het gaat dan om systeemfalen, organisatiefalen, teamfalen en/of individueel falen.

PNA en het IvBM werken samen om een methode en bijbehorende tool te ontwikkelen waarmee snel (potentiële) Briljante Mislukkingen kunnen worden geclassificeerd (welke archetype(s)), en beschreven kunnen worden, inclusief de leermomenten. Organisaties kunnen dit tool gebruiken voor ‘single-loop learning’, ofwel kennis uit het proces of project direct gebruiken in dezelfde omgeving, maar ook om de lessen vast te leggen en te verspreiden. Zo voorkom je ‘Corporate Alzheimer’ waarin lessen wel worden geleerd, maar snel weer worden vergeten. Daarnaast zorgt deze aanpak ervoor dat de lessen uit Briljante Mislukkingen ook elders van waarde kunnen zijn.

Kortom, PNA begrijpt als geen ander dat het managen van kennis essentieel is voor het succes van organisaties en professionals, maar dat ondanks het zo goed mogelijk beschrijven en ondersteunen van kennisintensieve processen en activiteiten, er altijd ruimte moet zijn voor het leren van onverwachte of niet beschreven situaties. Om deze inzichten verder te verdiepen is een samenwerking ontwikkeld met het Instituut voor Briljante Mislukkingen. Uiteraard delen we onze ervaringen graag met anderen, in de eerste plaats met klanten en partners, die we van harte uitnodigen om met ons in gesprek te gaan en ideeën en ervaringen te delen rond dit thema.

Wij gaan graag in gesprek met u over de stelling: ‘(Brilliant) Failure is an Option’.

PNA zoekt 10 businessanalisten

Vanwege een sterk groeiende vraag van de markt naar onze diensten en producten, zijn wij op zoek naar 10 businessanalisten voor onze klanten in de financiële-, overheids- en gezondheidssector. We zoeken zowel afstudeerders, mediors als young professionals, die samen met ons aan de slag gaan met de uitdagende opdrachten van onze klanten.

Kijk voor meer informatie op onze vacaturepagina.

Cognitatie, de ondersteuning voor het analyseren van complexe regelgeving

Compensatie bij vertraging

Abstract

In de vertaling van regelgeving naar daadwerkelijke specificatie en implementatie wordt veel impliciete kennis van experts toegevoegd. Denk hierbij aan de juridische interpretatie van een tekst, maar ook aan verdere uitwerking van de regelgeving in beleidsdocumenten. De hoeveelheid en complexiteit van alle documenten die van belang zijn voor de uitvoering van een stuk regelgeving neemt toe.

Daarbij is regelgeving onderhevig aan veranderingen. Zo dus ook alle specificaties die afgeleid worden uit regelgeving. Deze specificaties zijn uiteindelijk de input voor de implementatie waarmee de regelgeving uitgevoerd wordt. Om flexibiliteit te creëren in het omgaan met de uitvoering van regelgeving moet een organisatie dus ook flexibel kunnen inspelen op deze wijzigingen.

In Cognitatie is het mogelijk om alle van belang zijnde bronteksten samen te brengen en te analyseren. Alle van belang zijnde documenten worden zinvol gegroepeerd, maar ook specifieker worden delen van deze documenten met elkaar in verbinding gebracht zodat alle van belang zijnde teksten voor een specifiek stuk kennis makkelijk gevonden kunnen worden.

Cognitatie biedt de mogelijkheid om uitgebreide annotaties op deze teksten bij het houden. Hiermee kan de impliciete kennis in de hoofden van de experts worden geëxternaliseerd . De experts kunnen hun kennis zo makkelijker delen en de organisatie kan altijd breed en doorzoekbaar over deze kennis beschikken.

Ook biedt Cognitatie de mogelijkheid om grip te houden op de veranderingen in de documenten, door het uitgebreid ondersteunen van verschillende versies van de documenten, hun verschillen en impact op alle toegevoegde annotaties.

Om beter te duiden hoe en wat Cognitatie kan, wordt in dit paper een casus uitgewerkt over het al dan niet recht hebben op compensatie en vergoeding bij vluchtvertraging, annulering of instapweigering. Hierbij wordt gekozen voor een classificatiemodel gericht op het uitvoeren van de vele beslissingen in deze regelgeving. Het classificatiemodel is echter alleen een voorbeeld en kan per casus geconfigureerd worden.

Download hier de PDF met de volledige use case.

Kennis over Kennis

Tegen de verspilling van onze nummer één hulpbron

Kennis is en blijft een lastig begrip in veel organisaties. Hoe vergaar je kennis? Hoe zorg je ervoor dat je je kennis ontwikkelt? Hoe behoud je kennis? Het zijn in de praktijk moeilijk te beantwoorden vragen. En toch zijn het vragen die van cruciaal belang zijn voor een bedrijf, of voor een overheidsorganisatie. Want kennis zit overal. Het zit in afspraken, in de taal of het jargon dat gesproken wordt, in rapporten die opgeleverd moeten worden, in contracten, wetgeving, communicatie. Kennis is belangrijk voor de ontwikkeling van een organisatie: nieuwe kennis zorgt ervoor dat er diensten en producten kunnen worden aangeboden die aansluiten bij de behoeften van klanten en burgers. Kennis is belangrijk om een organisatie te “voeden” – het is de nummer één hulpbron van heel veel bedrijven en overheidsinstellingen. En toch is er nog zoveel verspilling van kennis. Hoe komt dat, en hoe kunnen we die verspilling tegengaan?

De literatuur over de aard van kennis onderscheidt het verschil tussen “impliciete” (tacit) kennis en “expliciete” (codified) kennis. Expliciete kennis kun je vastleggen, bijvoorbeeld in een taal, terwijl impliciete kennis vaak heel context-specifiek is.  Traditioneel wordt expliciete kennis vaak als de wat “makkelijker” vorm van kennis afgedaan – immers, alle kennis is toch gecodificeerd, is opgeschreven? De moeilijke vorm van kennis is impliciete kennis – want die zit maar al te vaak (bewust, of erger nog, onbewust) in de hoofden van mensen.

Maar is die expliciete vorm van kennis wel zo eenvoudig? Neem nou bijvoorbeeld eens de wet- en regelgeving in Nederland. Er is op zijn minst één universitaire studie voor nodig om die tot je te nemen. En als je de wetten dan enigszins kent, dan moet je, als afgestudeerd jurist, jaarlijks ook nog eens allerlei cursussen volgen om bij te blijven. En dan nog heb je niet alle kennis die nodig is om bijvoorbeeld een rechtszaak voor te bereiden – daar moet je dan nog eens veel tijd in steken.

De cruciale factoren hierbij zijn complexiteit en omvang. Wet- en regelgeving is complex en omvangrijk. Wetten grijpen op elkaar in, zijn in moeilijke taal geschreven, en zijn vaak op diverse manieren uitlegbaar. Daarom is er niet alleen kennis van de wet nodig, maar ook kennis over de wet: Hoe moet ik een bepaald wetsartikel interpreteren? Welke relatie heeft het artikel met andere artikelen, uit dezelfde wet of uit andere wetten? Wat wordt er eigenlijk bedoeld met een bepaald begrip dat ik tegenkom in de wet? Dat is dus kennis over kennis.

Kennis die in wet- en regelgeving is “opgeslagen” is dus weliswaar gecodificeerd, maar die codificatie is in het algemeen niet volledig. Veel wordt er nog overgelaten aan de specifieke kennis van de individuele expert, in het geval van wetgeving de jurist.

Dit geldt voor heel veel kennis. En vaak begint het met impliciete kennis, de kennis die “in hoofden zit”. Een bekend voorbeeld is de medische wetenschap, waarin immers vroeger vrijwel uitsluitend impliciete kennis bestond over de genezing van kwalen, kennis die nu is vastgelegd in protocollen. En vervolgens worstelt diezelfde medische wetenschap om die protocollen up-to-date te houden, en om ze op de juiste manier te interpreteren.

Lang werd gedacht dat expliciete kennis met behulp van documenten en handboeken kan worden overgedragen – vroeger op papier, tegenwoordig steeds meer in een digitale vorm. Tot op zekere hoogte is dat natuurlijk ook zo, maar documenten en handboeken zijn, zoals we hiervoor hebben gezien, meestal niet voldoende – tenzij de opsteller van een document waarin kennis wordt beschreven ook heeft gezorgd voor een beschrijving van “kennis over kennis”.

Gelukkig is de menselijke soort in staat om hele systemen te bedenken om de kennis over kennis te verspreiden. We noemden al de rechtspraak, met zijn juridische wetenschappen, bijspijkercursussen en jurisprudentie. De medische wetenschappen hebben een soortgelijk systeem gecreëerd, net als bijvoorbeeld de accountancy.

En toch zijn dit soort systemen omslachtig en tijdrovend: mensen moeten zich door grote hoeveelheden tekst worstelen, moeten dwarsverbanden kunnen herkennen, moeten weten wat begrippen betekenen en moeten vooral ook in staat zijn, om te onderkennen waar zich wijzigingen in de kennis hebben voorgedaan, en wat voor impact die wijzigingen hebben op hun werk.

De grote uitvoeringsorganisaties van de overheid, zoals het UWV en de Belastingdienst, hebben dagelijks te maken met wetgeving, die ook nog eens regelmatig verandert. Welke invloed heeft zo’n verandering in wetgeving op de werkprocessen en de informatiesystemen van zo’n uitvoeringsorganisatie? En is het voor de wetgever voldoende helder dat een wijziging van een bepaald wetsartikel in, bijvoorbeeld, de Werkloosheidswet, impact heeft op een aantal artikelen van de Wet Werk en Zekerheid? Voor dit soort vraagstukken hebben we ook een systeem in het leven geroepen, waarin bijvoorbeeld de Raad van State, de Eerste en Tweede Kamer en allerlei juridische wetenschappers een plek hebben. En dan nog is het soms onvermijdelijk dat we als mensen verbanden over het hoofd zien, met alle gevolgen voor de uitvoering van de wet van dien. Op deze manier zijn er in het verleden al wel eens fouten gemaakt met uitkeringen, toeslagen en belastingheffing – fouten die voorkomen hadden kunnen worden.

Het voorbeeld van wet- en regelgeving is sprekend, maar gaat niet over leven en dood. Dat kan wel het geval zijn, indien een arts of een apotheker een fout maakt. Hoe vaak komt het niet voor, dat een patiënt het verkeerde medicijn krijgt voorgeschreven, meestal omdat onvoldoende duidelijk is, dat het medicijn om wat voor reden dan ook niet in combinatie met een ander medicijn dat de betreffende patiënt inneemt mag worden gebruikt. In dit geval is er dus kennis over de bijsluiter nodig – kennis die wederom in een arbeidsintensief en tijdrovend proces moet worden vergaard, bijgehouden en gedeeld.

Zou het niet fantastisch zijn, als we, als het gaat om het vergaren, bijhouden en delen van kennis over kennis, niet een beetje geholpen worden? Dat we grote hoeveelheden documenten geautomatiseerd kunnen interpreteren, zodat de kennis die in die documenten “opgesloten zit”, zichtbaar en toegankelijk wordt? Dat we de impact van wetswijzigingen kunnen visualiseren, en dat het duidelijk is waar die wijzigingen impact hebben? Dat we een helder inzicht hebben in de relaties tussen medicijnvoorschriften?

Vanuit die gedachte is PNA, samen met de Universiteit van Amsterdam, de IND en de Belastingdienst, enkele jaren geleden gestart met de ontwikkeling van Cognitatie. In Cognitatie kunnen gebruikers de samenhang van de brondocumentatie vastleggen en productief gebruiken. Met annoteren kan de gebruiker betekenis toevoegen aan de teksten, waarmee zijn kennis geborgd wordt binnen de context van de tekst. Met classificeren kan de gebruiker delen van de tekst typeren, waardoor het vertalen van de tekst naar andere uitingsvormen (bijvoorbeeld requirements of specificaties) sneller en traceerbaar wordt. Hierdoor ontstaat een samenhangend geheel. Cognitatie biedt niet alleen de mogelijkheid om kennis vast te leggen en toegankelijk te maken; bij wijzigingen in de documentatie ontstaat ook meteen een (visueel) overzicht van de gevolgen daarvan.

Cognitatie legt dus kennis over kennis vast. Om op die manier de verspilling van kennis tegen te gaan.

 

Frank Harmsen

PNA Group, Universiteit Maastricht

Maak kennis met PNA

Maak kennis met onze medewerkers. Met onze manier van denken en onze manier van werken. In verschillende afleveringen delen onze collega’s hun persoonlijk kijk op de wereld én op ons vakgebied.

Stan Dieteren trapt af. Hij vertelt onder meer over zijn betrokkenheid bij Limburg, het werk in de Randstad en de wijze waarop hij steeds opnieuw uitdaging vindt in zijn werk.

Focus op Cognitatie

Cognitatie maakt het mogelijk om kennis uit teksten te halen. Of het nu bijvoorbeeld wetgeving, leerboeken of medicijnbijsluiters betreft: complexe en volumineuze documentatie wordt dankzij het gebruik van Cognitatie eenduidig interpreteerbaar en daarmee formaliseerbaar.

Op die manier kun je met Cognitatie als organisatie veel efficiënter en effectiever met je kennis omgaan. Cognitatie is daarmee uniek in zijn soort. Juist omdat Cognitatie zo uniek is, vinden wij het belangrijk om het hulpmiddel nog eens wat nadrukkelijker onder de aandacht te brengen. Met behulp van allerlei middelen wordt Cognitatie aan de wereld getoond: zo is er begin juni een seminar, brengen we artikelen en filmpjes uit, en zullen we diverse klantcases onder de aandacht brengen. Cognitatie lijkt namelijk een nogal goed bewaard geheim te zijn, ofwel: kennis die nog lang niet bij iedereen bekend is. In het kader van ‘Practice what you preach’ willen wij deze kennis graag, en vol trots, ontsluiten!